摘要:没有现代化竞争力的集团公司必须没有高效运营的财务运营体系。财务管理的优劣关系到集团公司能否构建资产安全性、收益性、流动性的平衡，构建集团公司整体的未来发展。
本文主要分析了目前集团公司广泛实施的财务运营体系现状，分析了其不存在的问题，从现实的角度进行了完善的财务运营体系设想。关键词:集团财务系统设置原始财务运营系统涵盖财务基础设置系统、财务预算系统、财务会计系统、财务报表系统、财务分析系统、财务风险管理系统等多个子系统。
各个子系统的有效运行确保了整个集团公司的财务运营效益。本文就各子系统的运营现状、不存在的问题进行说明，根据目前集团公司的发展情况和未来前景，明确提出各子系统后续运营的一定建议。一、财务运营体系的现状和问题(一)财务基础设置体系之前，没有规模的集团公司可以根据国家规定和生产经营的特征和管理拒绝，分别设置会计学机构，设置会计负责人。
集团公司总部成立财务部，专门负责集团公司的财务管理工作，负责全面的组织、协商、指导所属部门的会计和管理工作。随着国家和有关部门对企业资金管理的加强，许多集团公司正式设立财务结算中心，构建资金管理平台化、制度化和规范化，提高资金利用率，防止资金风险。财务结算中心主要负责集团资金集中统一管理，集团和所属机构资金业务归口结算中心管理。
日常资金流通是以特定的模式构建集团资金的通盘，逐步构建内外信用筹资业务的统一管理，加强资金分配和资金运营能力，提高集团财务管理效果。然而，一些集团公司的财务机构在很大程度上限于会计和资金分配。
虽然财务结算中心已经正式成立，进行了统一的资金管理，但由于整体资金短缺，结算中心无法更好地获得资金集中管理的经济效益。另外，税务计划、财务计划和监视、决策反对等功能也较弱，财务管理功能的充分发挥得到相当大的允许，有助于反对公司的战略发展。(二)财务预算体系在集团战略目标的指导下，集团财务部负责管理的组织编制公司财务预算，采取相应的方法，收集分析数据，确认支出定额标准、支出收益和支出规模，在规定期限内编制预期利润表、预期资产负债表、预期现金流量、预期财务预算继续执行情况、变动情况等进行分析然而，许多集团公司在编制支出时广泛尊重静态管理，忽视动态管理。依然采用传统的相同支出、定期支出等静态方法编制，依旧以过去的经营活动为基础，确认未来的财务预算指标，忽略对外部环境的预测，导致企业财务预算指标与外部环境不适应。
支出指标微克、经营再次发生根本变化时，没有及时调整或追加财务预算，脱离了现实。由于没有建立相应的支出审查制度，支出的编制和持续执行相互崩溃，支出刚性不足，影响其权威性和认真性。分析支出继续执行情况时，只计算支出值和继续执行情况的非常简单的比例，不了解支出差异的定量分析，很难确定支出差异产生的实质原因，不能有机地联系支出继续执行情况和企业的经营状况。
(三)财务会计体系是常态化工作，跨越财务工作，是目前大多数集团公司广泛重视和比较完善的体系。按照企业新的会计准则、现行相关的会计制度、税收政策法规，大部分集团公司都有比较完善的制度和规范，全面、现实、正确地计算会计学的六个要素，拒绝编制财务报表，分析经营成果。
但是，财务人员在日常工作中能否严格遵守国家制定与会计工作相关的法律法规，实事求是，客观公正地认真审查缺席文件，严格控制各费用的支出，不能避免无意中渎职的现象。会计学信息内容的真实性、合法性、精确性、原不存在疑问，必须由内部审计部门、外部审计部门和上级管理部门联合监督。大力探索节约成本、提高效益的途径和方法，不存在更大的空间。
另外，在财务队伍中，没有资质严重不足的人，在自己的能力方面还没有得到强化，集团财务部对这些人、新人的训练和以前的教育没有得到充分的评价。这样，一些组织相当大的集团公司肯定不会影响会计质量。(四)财务报表体系是指从各个方面获得企业财务状况、经营业绩和现金流量信息的系统，在报表编制的基础和编制程序等方面有规范化的管理，结合财务管理信息系统修改简单的编制工作，保证报告的真实性、准确性、及时性，为公司管理层开展业绩评价和经营管理企业报告分为对外报告的，计算信息多的财务报告和报告管理层的，经营管理信息多的管理报告。
由于外部报表受有关会计准则的约束，其获得的信息与公司管理层所需的信息不存在口径差异，因此依靠会计口径的财务报表提供管理信息，不会引起决策偏差。一些集团公司有管理口径的报告，但由于过多的信息被控制，没有带入非财务信息，管理报告的结构、信息收集的口径、报告频率等与管理决策的拒绝距离近，无法有效地反对决策。各部门构成重复或价值少的管理信息，有价值的管理信息堆积在基础上，系统到决策层没有浪费管理信息资源。
(5)财务分析体系，财务分析以会计和报告资料和其他相关资料为基础，使用一定的分析技术和方法，对企业的收益能力、运营能力、债务能力和快速增长能力等进行分析和评价，为投资者、债权人、经营者做出正确的决策取得正确的信息和依据。但是，现在的财务分析主要是根据报告书和有限资料对企业经营状况等进行分析，由于信息有限，其结果有相当大的局限性，不会偏离实际情况的信息资料的可靠性不严重不足，无视供求关系、通货膨胀、物价变动、技术水平等外部社会经济因素对资产价值的影响，无法充分控制企业价值的评价方法。财务分析的指标体系仅限于传统的财务评价指标，不包括能够表现企业未来利益潜力的战略指标，在一定程度上不会引起经营管理者的短视。根据企业战略管理的拒绝，财务分析工作不仅涉及企业各方面的业务活动和各项业务环节，还涉及产品科学知识、技术科学知识、财经税收法规、经济环境等科学知识。
财务人员知识结构的单一，容易使财务分析陷入单一指标分析和识别的误区，不能根据外部经济形势和企业经营计划进行更加密切、更加必要的分析，结论的分析结论是否具有参考价值也有点明确。(六)财务风险管理体系目前，集团公司开始尊重财务监督的功能，加强内部控制度的建设，容易发生不正当行为，必须控制防止的环节超过交错双向抵抗。
根本经济活动批准后，制度与签字制度相结合，确保脆弱交易事项和根本交易事项的监督管理。特别是加强财务对基本贸易、投资活动的参与，建立了集体决策机制。
但而，影响财务风险的因素有宏观环境，如经济环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等，也有企业自身的内部因素。目前，风险意识广泛停留在资金水平，对外部因素的重点程度过高，适当的人才储备应对新形势下的金融危机可能引起的各种风险不足。财务决策相当依赖经验决策、主观决策，缺乏定量分析方法和科学决策模型开展风险评价，没有建立有效的风险警报系统和风险防范机制。
财务部门在合同谈判、协商、遵守、跟踪、销售项目全过程中，参与管理程度低，但企业大部分风险与合同问题有关，很可能导致合同金的缴纳销售，甚至产生风险。二、财务运营体系运营建议，财务运营体系的利益不仅要求集团公司财务体系的业绩，也可以说是公司整体生产经营顺利进行的有力确保。提高财务运营体系的效率，不仅是财务部门的责任，也是集团公司各功能部门合作共同努力的目标之一。针对各子系统不存在的问题，建议从以下几个方面开展解决问题和完善:(一)财务基础设置体系，根据公司的发展战略和发展阶段，适当调整财务机构的设置，表现财务机构在公司管理体系中应具有的职能，建立业务与财务的有机融合，加强税收计划、财务分析和财务监视，提高决策反对力的具体财务人员、各级业务人员和上层管理者之间的责任，提高的组织和管理效率和效果。
(二)财务预算体系以企业战略目标为基础，有机融合眼前利益和未来发展，加强企业可持续发展的财务预算管理理念，完善财务预算管理职能区分，开支持续执行和管理责任岗位财务预算各资金的立项申报、项目管理、资金管理、监督管理等各个环节提高管理能力，规范财务预算专业资金，各财务预算部门综合运用法律、专业知识，同时协商各部门关系，提高财务预算管理水平和效果，大力加强管理能力，使用市场综合发展、综合发展、综合发展、市场发展、综合发展、综合发展、企业管理能力、综合发展、综合发展、综合发展、综合发展、企业发展、综合发展、综合发展、综合发展、发展、综合发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展、发展(三)财务报表体系强化推荐现金流表的主导地位，现金流表是投资者和管理者不可或缺的报表，对评价企业价值起着最重要的作用。现金流为王受到财务理论界和实务界的普遍尊敬。
多达，国际上涉及吞并、合并的案例达到60%，是用票据现金流量的方法评价企业价值。目前，一些集团公司仍然以资产负债表和损益表居多，现金流量表尚未得到应有的评价，许多财务人员仍然为制作现金流量表而困难，这种情况需要提高。
加强推荐企业管理会计学，建立以毛利贡献式损益表为核心的管理报告体系，建立符合管理市场需求的口径、等级、等级、等级、非财务信息的整个报告体系。充分发挥管理会计学在降低成本、提高利润方面的重要作用，为管理层取得及时、准确、全面、有针对性、有价值的管理信息，反对管理决策，提高管理效率。(四)财务分析体系在日益简单的国际国内经济形势下，财务分析是企业开展财务监督和风险管理的前提。
为了更深层次地解读财务报表数据，不应将经营状况与财务指标融为一体，详细分析董事会报告及其他信息中与企业经营状况相关的信息。分析时，可以去除不同会计学方法的影响差异，去除类似、个别事件和因素，综合利用各种财务分析方法展开比较，互相取长补短，充分发挥财务分析的整体功能效果。同时，通过财务信息系统利用现代化技术手段开展财务分析，提高财务分析的效率和质量，解决现行分析成本高、时效性差、无法处理类似事项和无意识事项的缺失。为了更好地解决企业的核心问题:确保快速增长、利润和风险控制的平衡发展，不应建立基于快速增长、利润和风险三个因素的财务分析指标体系。
可以考虑构建以下核心指标体系:快速增长核心指标:销售收入增长率、资本支出增长率、运营资本增长率、再投资利润核心指标:营业毛利率、新投资净额预期收益率、税前投资资本收益率、税率提高风险核心指标:企业价值增长期、加权平均资本成本(5)财务风险管理体系首先要建立基于现金流量的指标体系，因为现金流量指标比传统的利润指标更加准确、更加现实，利润指标计算的基础是企业的利润，而企业粉饰经营指标经营状况不能分析的企业现金流指标取决于与现金流相关的因素，现金流与经营、投资和筹资活动有关，管理层和财务人员可以更全面、更准确地评价企业的发展水平、收益质量和利益能力，有效地防止财务危机，确保决策。其次，建立多年的财务警报系统，主要包括运营能力警报指标、收益能力警报指标和债务能力警报指标三个方面。
同时，根据明确情况下的风险偏好、潜在风险应对方案的成本效益和应对方案需要降低风险影响力和可能性，评价风险应对的各种方案，制定必要的风险应对策略。第三，培养战略型和经营型的财务人才。
集团公司发展必须考虑国际化给予的一系列会计学和财务管理问题，最重要的是货币汇率差异和变动给予的财务风险和财务报告。编制的可玩性和风险。因此，财务人员必须加强汇率风险防止科学知识的自学，提高风险识别、分析和控制能力。同时，要解读和熟悉所在地的会计准则和财务制度，按照国际会计准则报告财务报告，提高外语水平，理解国际最先进的战略管理理理念和管理实务。
综上所述，要建立完善高效的财务运营体系，必须协商各体系根据竞争力企业财务管理的拒绝，开展专业化、规范化管理的集团财务战略体系财务框架，提高集团公司财务管理能力、控制能力、监督能力，更好地协商企业快速增长能力、收益能力、风险控制能力三者在集团公司特定环境中的关系，充分发挥财务体系在公司可持续发展中的促进作用。
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